這一期的《自然藥物發(fā)現(xiàn)》雜志發(fā)表一篇分析文章討論制藥公司應該如何分配研發(fā)資源。傳統(tǒng)的模式是把銷售的一定比例用于開發(fā)新產品，但作者發(fā)現(xiàn)這個模式效率很低。作者統(tǒng)計26個主要生物制藥公司過去12年研發(fā)投入和新藥產出以及股東收益關系，發(fā)現(xiàn)產出和研發(fā)投入強度本身關系不大，而和投資波動關聯(lián)較好。研發(fā)投入越穩(wěn)定，投資效率越低。這背后的原因是投資機會并非均勻分布，如果不分豐年、災年一樣投入必然會影響效率。而效率較高的公司如百健則頻繁根據投資機會大幅增減研發(fā)投入。
 
    藥源解析

    這些道理估計很多人早就知道了，但實際操作中確實不容易做到。任何公司都不會象軍隊一樣和平時期就是演練，只有戰(zhàn)爭時才開始工作。每個部門、每個員工都有年度考核，無論是否有足夠的科學、市場機會，每人每天都要干滿8小時。更深層的原因是投資機會并非顯而易見。百健過去十年確實比較成功，但也肯定有借高利貸打麻將輸破產的。

 

    收購是少數(shù)自由度較大的研發(fā)投入，所以不同類型公司主營研發(fā)不同階段可能是個合理模式。小的生物技術公司比較靈活、負擔小，可以根據科學機會借助VC和CRO的幫助快速遴選、富集優(yōu)質項目。而大企業(yè)則可以常備重武器部隊，主要負責投入強度大的晚期開發(fā)。這樣可以保持相對精干的兩類不同企業(yè)，長期可持續(xù)性可能優(yōu)于維持全能型企業(yè)。CRO也是一個重要組成部分，但是現(xiàn)在競爭激烈，時間是個非常關鍵的因素，與CRO的磨合與溝通可能是個時間成本。

 

    這個模式的缺點是如果項目潛力很大，發(fā)現(xiàn)者可能寧可從頭建立自己的開發(fā)團隊，或者CRO如果做得足夠全面也會自己尋找屬于自己的早期項目，以獲取最大回報。如果項目真是好項目、或者CRO確實技術全面，特定條件下自己開發(fā)回報可能確實最大，但一旦整個機構建立起來必然會在災年時被迫低效率使用。所以現(xiàn)在的主流模式幾乎是一個不可避免的熱力學谷底，只要給予足夠時間就會形成一定規(guī)模。

 

    當然最好的情況是豐年越來越多、災年越來越少，雖然災年豐年都是相對的。如果PD-1與KRAS之間多一些CD38、PARP、CDK4/6這樣的項目也會形成一個緩沖保護區(qū)域。優(yōu)質項目出現(xiàn)的高隨機性和新藥開發(fā)的高投入/高回報是現(xiàn)在主流模式雖然效率不高但難以被取代的核心原因，加快優(yōu)質新靶點的發(fā)現(xiàn)可能是最可靠的改進研發(fā)效率手段。