當(dāng)前階段，仿制藥企業(yè)以往的“帶金模式”在各類新政面前已經(jīng)無法持續(xù)，以創(chuàng)新產(chǎn)品形成集群的頭部創(chuàng)新企業(yè)，與以規(guī)?；账幮纬杉旱?、存在成本優(yōu)勢的頭部仿制藥企業(yè)，將逐步通過廝殺存活。而在此過程中，風(fēng)險管控將在一定程度上成為決勝的關(guān)鍵。
 
　　受制于政策導(dǎo)向和嚴(yán)監(jiān)管要求，當(dāng)前階段的仿制藥企業(yè)在各類新政面前，以及在從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)型和提升產(chǎn)業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)化演進(jìn)過程中，此前的“帶金模式”和地方壁壘被持續(xù)曝光，頭部創(chuàng)新驅(qū)動和頭部成本優(yōu)勢集中化的“陽光效應(yīng)”開始逐漸顯現(xiàn)。
 
　　而從未來的格局來看，以創(chuàng)新產(chǎn)品形成集群的頭部創(chuàng)新企業(yè)，與以規(guī)?；账幮纬杉旱?、存在成本優(yōu)勢的頭部仿制藥企業(yè)，將逐步通過廝殺存活。而在此過程中，風(fēng)險管控將在一定程度上成為決勝的關(guān)鍵。
 
　　對于當(dāng)前已經(jīng)上市的仿制藥企業(yè)來說，面臨的一個核心問題，是在鼓勵創(chuàng)新的政策面前，原有簡單粗暴的買票模式和帶金模式已形成慣性，且總體管理創(chuàng)新能力層面薄弱，尚無法有效通過管理效能來實質(zhì)性改變仿制藥在總體價格下滑趨勢下的抗風(fēng)險機(jī)制。
 
　　退一步說，如果按照原有簡單的PE倍數(shù)的模式來對公司市值進(jìn)行維護(hù)，那么在沒有新品導(dǎo)入之前，仍然需要靠已有產(chǎn)品的業(yè)績來支持市值。這就使得財務(wù)管理問題被推向前場。如何有效的避免業(yè)績滑坡帶來的市值崩盤風(fēng)險？短期應(yīng)該采取哪些辦法？長期又該如何落地？這些問題已經(jīng)是仿制藥企的當(dāng)務(wù)之急。
 
　　為此，我們接下來將在A股市場中選取數(shù)家典型企業(yè)進(jìn)行分析。為避免不必要的影響，案例中將具體的公司名稱隱去。
 
　　案例A：三年銷售費用翻五倍
 
　　我們先來看一下上市仿制藥企業(yè)A的財報分析。
 
　　第一，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)增加，應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備計提比例上升。
 
　　第二，同短期償債風(fēng)險高，銷售費用增長過快，其他應(yīng)付款升高。
 
　　第三，業(yè)績表現(xiàn)不穩(wěn)定，增長與下滑增速過大，且存在關(guān)聯(lián)方交易，并出現(xiàn)了大股東和有關(guān)股東減持情況。
 
　　具體來看，最近一期A公司應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平，且最近一期A公司應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備計提比例提升了一個百分點。另外，最近一期公司的貨幣資金及理財余額遠(yuǎn)小于一年內(nèi)到期的有息負(fù)債，并且公司一年內(nèi)到期有息負(fù)債的保障倍數(shù)僅處于接近0.5的水平，遠(yuǎn)小于行業(yè)1.23的平均水平。
 
　　而從銷售費用來看，A公司前三年的銷售費用僅為13億元左右，去年則提升至50-70億元區(qū)間。銷售費用所列示的“市場開發(fā)費”“維護(hù)費”費用從三年前的8億元至9億元區(qū)間，也增長到去年的50億元至60億元區(qū)間。也就是說，三年來，A公司費用總額增幅接近4到5倍。
 
　　更關(guān)鍵的是，公司近年還被查出多起商業(yè)賄賂案，涉案金額超過300萬元，潛在未確定問題的、尚在稽查的賄賂金額接近1000挖暖。
 
　　從業(yè)績來看，A公司2018年第一到第四季度的營收逐期增長趨勢，4個季度平均增幅在5%-10%左右，但同期凈利潤第一到第四季度則呈現(xiàn)兩極分化，第一第二季度平穩(wěn)增長，第三及第四季度呈現(xiàn)斷崖式下滑，下滑超過50%和70%。
 
　　同時公司關(guān)聯(lián)方采購金額和銷售額均較大。有一家公司為A公司的大客戶，但其既是銷售商，也是供應(yīng)商，材料采購/接受勞務(wù)交易的金額超過了5000萬元。
 
　　此外公司股東和部分高管采取了較大比例的減持活動，尤其部分前高管的減持，高管個人持股比例均減持到了不到25%。
 
　　案例A解讀：仿制藥企轉(zhuǎn)型升級已難以進(jìn)行？
 
　　我們逐條針對以上的財報表現(xiàn)進(jìn)行分析。
 
　　實際上已經(jīng)很明確的一個趨勢是：為了保持營業(yè)收入的增長，越來越多的公司在采取更加寬松的信用政策，以此來刺激銷售。
 
　　以A公司為例，通過對比A股上市公司同行可以發(fā)現(xiàn)，A公司一年以內(nèi)的壞賬計提政策明顯激進(jìn)，A公司可能在通過計提減值準(zhǔn)備調(diào)節(jié)和操縱利潤。另外，可能是通過負(fù)債籌集了較多的資金，也導(dǎo)致公司負(fù)債水平相較于行業(yè)處于較高的位置。
 
　　而銷售費用的增加，也提醒著是否公司會存在商業(yè)賄賂的風(fēng)險？這種情形此前在醫(yī)藥上市公司中也并不罕見，尤其是隨著“兩票制”等政策的推行，A公司也在加強(qiáng)銷售及新藥推廣，體現(xiàn)在報表上則是市場開發(fā)及維護(hù)費、市場管理、學(xué)術(shù)推廣費的增加。
 
　　需要注意的是，對于A公司所存在的巨額的其他應(yīng)付款掛賬問題，需要警惕公司是否存在收入長期不入公戶，但公司各項成本費用開支在公戶里面的情況。是否股東通過其他方式向公戶輸送資金，掛其他應(yīng)付款？
 
　　銷售費用高，最終傳遞到資產(chǎn)負(fù)債中的其他應(yīng)付款項高企。2018年年末顯示公司其他應(yīng)付款余額接近30億元，其中應(yīng)付市場開發(fā)及維護(hù)費高達(dá)25億元。
 
　　從A公司的業(yè)務(wù)行為來看，此前公司采用總經(jīng)銷商-總代理商的銷售模式以閨蜜商業(yè)風(fēng)險的途徑，目前來看在兩票制下已經(jīng)無法實施。從行業(yè)來看，仿制藥企同質(zhì)化競爭已非常激烈，在尚未實現(xiàn)高價下調(diào)并有效推動帶量采購落地之前，談自己不存在商業(yè)賄賂很難令人信服，醫(yī)藥行業(yè)反商業(yè)賄賂的行為無疑將會給公司帶來實質(zhì)性影響，甚至引發(fā)市值變化乃至崩盤的可能性。
 
　　此外，顯然A公司的業(yè)績變動較大已經(jīng)引發(fā)了市場的擔(dān)憂。盡管四個季度的營收較為平均，但營收最高的第三、第四季度的凈利潤環(huán)比反而大幅下降，一度下滑超過70%。這也容易觸發(fā)和引發(fā)企業(yè)市值估值變化和崩盤可能性。
 
　　至于關(guān)聯(lián)方方面，A公司采取供應(yīng)商與銷售商模式并存的模式，無疑也存在利益輸送和灰色地帶的嫌疑。自“兩票制”后A公司產(chǎn)品一直在提高單價，毛利率上漲背后難掩銷量增長的乏力。為了維護(hù)市值需要的凈利的穩(wěn)定性，以及提升銷量和毛利來應(yīng)對當(dāng)前各類政策驅(qū)動下的市場利空因素，可能不惜鋌而走險，存在串通關(guān)聯(lián)方虛增利潤的嫌疑。
 
　　與此同時，公司各類股東，尤其高管股東離職后，在不長的時間內(nèi)進(jìn)行高達(dá)75%以上比例的減持，即便不能解讀為對公司前景不看好，也仍然值得留心。此外，大股東可能存在對于公司業(yè)績不好的預(yù)期，因此頻繁堅持，來降低自身風(fēng)險，一方面是對已經(jīng)形成慣性的簡單粗暴模式的依賴，另一方面則對新管理模式探索層面的乏力。無力解決上述問題來實現(xiàn)藥企的轉(zhuǎn)型升級。
如何破局？
 
　　戰(zhàn)略是企業(yè)資源、技術(shù)與企業(yè)面臨的環(huán)境、社會、風(fēng)險及企業(yè)目的之間取得平衡的過程。對于制藥企業(yè)，尤其是處于時間轉(zhuǎn)型窗口期的仿制藥企業(yè)來說，結(jié)合企業(yè)特點、藥企產(chǎn)品分類分層情況，來編制有關(guān)企業(yè)實施戰(zhàn)略風(fēng)險管理的指導(dǎo)性材料并推動落地，這無疑至關(guān)重要。
 
　　而對于仿制藥企來說，第一步先成立一個風(fēng)險評估小組來收集各種風(fēng)險信息，或許是最必要的。而其收集信息的范圍應(yīng)該包括但不限于：
 
　?。?）國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)層面的經(jīng)濟(jì)運行情況、本公司對應(yīng)的細(xì)分醫(yī)藥行業(yè)運行和發(fā)展?fàn)顩r、國家產(chǎn)業(yè)政策。
 
　?。?）仿制藥藥企轉(zhuǎn)型推動科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容。
 
　　（3）市場對仿制藥藥企，尤其公司藥品的需求以及產(chǎn)業(yè)鏈延伸需求。
 
　?。?）與仿制藥藥企其他的重要公司建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性。
 
　　（5）仿制藥藥企主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況。
 
　　（6）與仿制藥藥企本身的主要競爭對手相比，公司實力與差距。
 
　?。?）仿制藥藥企公司治理、資源配置、經(jīng)營管理、企業(yè)文化、信息溝通等現(xiàn)狀以及調(diào)整轉(zhuǎn)型要求；
 
　?。?）仿制藥藥企對外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。
 
　?。?）仿制藥藥企發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)。
 
　　收集上述有關(guān)資料后，應(yīng)將這些資料作為風(fēng)險識別的輸入資料，作為仿制藥藥企進(jìn)行自身模式迭代和持續(xù)性完善的需要。
 
　　從實操的途徑出發(fā)，仿制藥藥企風(fēng)險評估小組需對仿制藥藥企戰(zhàn)略類風(fēng)險制定詳細(xì)的風(fēng)險管理目標(biāo)，至少包括：盈利能力、市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品先進(jìn)性、人員發(fā)展、社會責(zé)任等目標(biāo)。每個目標(biāo)應(yīng)制定若干個具體的量化指標(biāo)，每一項指標(biāo)應(yīng)制訂目標(biāo)內(nèi)容、風(fēng)險承受度、責(zé)任部門、責(zé)任人。
 
　　也就是說，當(dāng)前時間窗口期期間，如何將工作精細(xì)化落實完成，事關(guān)轉(zhuǎn)型的成敗。（文章來源:醫(yī)藥網(wǎng)）